«Abbiamo anticipato da un punto di vista gestionale il tema dei non performing loan che nel 2013-2014 era già evidente, siamo stati tra i primissimi in Italia ad affrontarlo in modo organico e così, nell’ambito del Piano d’impresa 2014-2017, il nostro Ceo Carlo Messina ha deciso di creare una nuova struttura che si occupasse in ottica di deleveraging non solo di crediti problematici ma di tutte le attività non più strategiche della banca». Così Giovanni Gilli, responsabile della business unit Capital Light Bank di Intesa Sanpaolo, racconta la struttura che si occupa della dismissione degli asset non core del gruppo. «Abbiamo una struttura manageriale vera e propria che consente alle altre divisioni commerciali di concentrarsi sulla crescita», aggiunge.
Dottor Gilli, cos’è la Capital Light Bank?
«Non ci sono solo crediti in sofferenza ma tutte le attività non core, incluse ad esempio le partecipazioni non strategiche. In secondo luogo, si è deciso di puntare sull’attività di recupero crediti della clientela captive conservandola all’interno del perimetro del gruppo. Inoltre abbiamo deciso di lavorare e di investire sull’innovazione creando e promuovendo piattaforme destinate agli asset immobiliari e al turnaround».
Che risultati avete raggiunto?
«Siamo partiti da 52 miliardi di asset lordi e alla fine del terzo trimestre 2017 li abbiamo ridotti a meno di 26. Abbiamo quindi raggiunto e superato gli obiettivi di piano che prevedevano un 50% di riduzione degli asset al 2017. Il target è stato raggiunto nonostante la congiuntura difficile e, soprattutto, con impatti minimi sul conto economico».
In che modo?
«Molte grandi banche internazionali negli anni della crisi sono state di fatto obbligate a una dismissione veloce degli attivi non performing, ma questo molto spesso a prezzo di fortissime minusvalenze. Capital Light Bank, invece, lo ha fatto in modo ordinato, potendo anche partire da una situazione patrimoniale e di liquidità assai più solida rispetto a quella di tanti competitor».
Quali performance hanno registrato le altre aree?
«Abbiamo registrato un trend rilevante di crescita a doppia cifra del recupero crediti. Nell’ambito delle partecipazioni abbiamo ceduto circa 40 posizioni. Il perimetro della controllata in Ucraina si è ridotto del 70% mentre in Ungheria abbiamo ridotto del 60% gli asset della bad bank».
Come sono andate le cessioni di sofferenze?
«Non abbiamo mai seguito la logica delle grandi operazioni ma abbiamo sempre operato in maniera selettiva, minimizzando gli impatti economici come nel caso della transazione Sherazade da 600 milioni conclusa di recente. O come l’operazione Beyond the Clouds con la quale ci siamo liberati di sofferenze datate».
Come funziona Reoco, la società ad hoc realizzata per le operazioni immobiliari?
«Gli immobili a garanzia dei finanziamenti sono un valore, ma bisogna saperli gestire al meglio altrimenti si trasformano in un problema. Ecco perché siamo il primo gruppo bancario italiano ad aver costituito una società immobiliare il cui obiettivo è massimizzare il valore degli immobili posti a garanzia dei finanziamenti quando vanno in asta».
Come operate?
«Il meccanismo delle aste è tale da portare a una forte sottovalutazione del bene che spesso diventa preda della speculazione. In molti casi la banca perde una possibilità di recuperare adeguatamente i crediti connessi. Ecco perché con Reoco noi siamo in grado di fissare un prezzo minimo dell’immobile e di intervenire in asta presentando un’offerta quando riteniamo si sia scesi sotto una soglia minima di prezzo. Abbiamo così partecipato a diverse centinaia di aste ma abbiamo vinto in pochi casi perché la nostra presenza fa da calamita per gli operatori del settore».
A cosa state lavorando ora?
«Tra le altre iniziative abbiamo contribuito a sviluppare la partnership con Kkr e Pillarstone per la gestione dei crediti in ambito industriale. Individuiamo le posizioni creditizie difficili che hanno bisogno di nuova finanza per aiutarle a superare questa fase. Insomma, anticipiamo i problemi prima che si manifestino».
«Abbiamo anticipato da un punto di vista gestionale il tema dei non performing loan che nel 2013-2014 era già evidente, siamo stati tra i primissimi in Italia ad affrontarlo in modo organico e così, nell’ambito del Piano d’impresa 2014-2017, il nostro Ceo Carlo Messina ha deciso di creare una nuova struttura che si occupasse in ottica di deleveraging non solo di crediti problematici ma di tutte le attività non più strategiche della banca». Così Giovanni Gilli, responsabile della business unit Capital Light Bank di Intesa Sanpaolo, racconta la struttura che si occupa della dismissione degli asset non core del gruppo. «Abbiamo una struttura manageriale vera e propria che consente alle altre divisioni commerciali di concentrarsi sulla crescita», aggiunge.
Dottor Gilli, cos’è la Capital Light Bank?
«Non ci sono solo crediti in sofferenza ma tutte le attività non core, incluse ad esempio le partecipazioni non strategiche. In secondo luogo, si è deciso di puntare sull’attività di recupero crediti della clientela captive conservandola all’interno del perimetro del gruppo. Inoltre abbiamo deciso di lavorare e di investire sull’innovazione creando e promuovendo piattaforme destinate agli asset immobiliari e al turnaround».
Che risultati avete raggiunto?
«Siamo partiti da 52 miliardi di asset lordi e alla fine del terzo trimestre 2017 li abbiamo ridotti a meno di 26. Abbiamo quindi raggiunto e superato gli obiettivi di piano che prevedevano un 50% di riduzione degli asset al 2017. Il target è stato raggiunto nonostante la congiuntura difficile e, soprattutto, con impatti minimi sul conto economico».
In che modo?
«Molte grandi banche internazionali negli anni della crisi sono state di fatto obbligate a una dismissione veloce degli attivi non performing, ma questo molto spesso a prezzo di fortissime minusvalenze. Capital Light Bank, invece, lo ha fatto in modo ordinato, potendo anche partire da una situazione patrimoniale e di liquidità assai più solida rispetto a quella di tanti competitor».
Quali performance hanno registrato le altre aree?
«Abbiamo registrato un trend rilevante di crescita a doppia cifra del recupero crediti. Nell’ambito delle partecipazioni abbiamo ceduto circa 40 posizioni. Il perimetro della controllata in Ucraina si è ridotto del 70% mentre in Ungheria abbiamo ridotto del 60% gli asset della bad bank».
Come sono andate le cessioni di sofferenze?
«Non abbiamo mai seguito la logica delle grandi operazioni ma abbiamo sempre operato in maniera selettiva, minimizzando gli impatti economici come nel caso della transazione Sherazade da 600 milioni conclusa di recente. O come l’operazione Beyond the Clouds con la quale ci siamo liberati di sofferenze datate».
Come funziona Reoco, la società ad hoc realizzata per le operazioni immobiliari?
«Gli immobili a garanzia dei finanziamenti sono un valore, ma bisogna saperli gestire al meglio altrimenti si trasformano in un problema. Ecco perché siamo il primo gruppo bancario italiano ad aver costituito una società immobiliare il cui obiettivo è massimizzare il valore degli immobili posti a garanzia dei finanziamenti quando vanno in asta».
Come operate?
«Il meccanismo delle aste è tale da portare a una forte sottovalutazione del bene che spesso diventa preda della speculazione. In molti casi la banca perde una possibilità di recuperare adeguatamente i crediti connessi. Ecco perché con Reoco noi siamo in grado di fissare un prezzo minimo dell’immobile e di intervenire in asta presentando un’offerta quando riteniamo si sia scesi sotto una soglia minima di prezzo. Abbiamo così partecipato a diverse centinaia di aste ma abbiamo vinto in pochi casi perché la nostra presenza fa da calamita per gli operatori del settore».
A cosa state lavorando ora?
«Tra le altre iniziative abbiamo contribuito a sviluppare la partnership con Kkr e Pillarstone per la gestione dei crediti in ambito industriale. Individuiamo le posizioni creditizie difficili che hanno bisogno di nuova finanza per aiutarle a superare questa fase. Insomma, anticipiamo i problemi prima che si manifestino».
Autore: Gian Maria De Francesco
Fonte:
Il Giornale
capital light bank – intesa sanpaolo – crediti deteriorati