Intervista doppia a Fabrizio Sebastiano e Ivan Luongo, Operation Manager rispettivamente Performing/Past Due e UTP/NPL di Cribis Credit Management
Ci racconta in breve quali tecnologie, caratteristiche della gestione “Performing/Past Due”, possono migliorare la gestione di “UTP/NPL”?
F.S. Grazie all’organizzazione interna di CRIBIS Credit Management abbiamo potuto sperimentare e scoprire molteplici sinergie tra le due realtà. Ad esempio, nella gestione dei Performing & Past Due, l’utilizzo di profili con formazione economico/legale, solitamente utilizzati in ambito
UTP&NPL Management, è risultato strategico nel supportare al meglio il debitore, anche durante i primi stadi di insolvenza del credito. Questo nuovo approccio ha permesso di avere una visione olistica sul Credit Management, sia in termini di conseguenze di un eventuale ulteriore deterioramento del credito, sia in termini di efficacia ed efficienza delle soluzioni proposte.
Come, invece, i processi di gestione dei crediti “UTP/ NPL” possono beneficiare delle competenze maturate in ambito “Performing/Past due”?
I.L. Il capitale umano rimane un elemento determinante per la gestione degli Unlikely to Pay e delle Sofferenze. La sinergia tra le due aree operative ha consentito di poter beneficiare del know-how e della tecnologia ad essa associata tipiche della gestione “massiva” dei crediti performing.
A titolo di esempio, l’adozione di tecnologie quali la Computer Telephone Interface (in predictive e/o in preview) ha comportato molteplici benefici: da una parte ha migliorato l’efficienza, riducendo i tempi di processazione ed individuando numerazioni non utili, dall’altra ha incrementato l’efficacia, grazie all’ottimizzazione delle strategie di contatto. Il sistema di reporting che abbiamo sviluppato consente inoltre a noi e ai nostri clienti di monitorare le
performance di gestori e portafoglio e fornire in tempo reale lo stato di lavorazione.
Qual è stato l’andamento dei volumi nel corso del 2021 per il Performing/Past Due, in particolare nell’ultimo trimestre, e quali le prospettive che si intravedono per il 2022?
F.S. Il 2021 è stato un anno particolare, caratterizzato dagli effetti delle moratorie, dalla crescita delle giacenze sui conti correnti e da una contrazione delle erogazioni creditizie verso privati. Ritengo che la combinazione di questi fattori abbia avuto un ruolo determinante nella diminuzione degli affidi alle società di recupero crediti. Per il 2022 ci aspettiamo una lenta ma progressiva crescita per il termine degli effetti delle moratorie, l’avvio dei piani di rimborso
della finanza agevolata e per la ripresa delle erogazioni.
Altro fattore da tenere in considerazione come determinante per l’aumento di insoluti sarà il “caro bollette”. Un ambito di preoccupazione riguarda l’effettiva capacità di rimborso dei debitori e quindi la recuperabilità degli insoluti.
La crisi economica causata dall’emergenza pandemica rischia di essere corroborata dai “venti” di guerra e dall’aumento generale dei prezzi al consumo.
E rispetto agli UTP/NPLs?
I.L. La riduzione dello stock dei crediti deteriorati registrato anche per il 2021, favorita da operazioni di cessione di portafogli NPL e dalle misure governative di sostegno, ha comportato una contrazione dei volumi di affido da parte degli Istituti di credito, bilanciata dall’aumento di volumi affidati dagli investitori (italiani e non) che stanno assumendo un ruolo sempre più rilevante per gli Special Servicer. Scenario diverso, invece, per gli UTP dove le Banche e gli operatori pubblici hanno rafforzato ulteriormente gli strumenti di misurazione e monitoraggio
delle performance dei Servicer esterni garantendo una distribuzione degli incarichi su base premiale. Nonostante il clima di forte incertezza sugli impatti che la pandemia determinerà sui flussi futuri, tuttavia, la cessazione delle misure straordinarie di sostegno alle imprese e l’aumento dei fallimenti osservati nella gestione dei crediti corporate nell’ultimo trimestre fanno presupporre che torneranno a crescere i volumi di NPL e la relativa esternalizzazione.
Quali sono i processi e le attività che sono state maggiormente impattate dai cambiamenti legati alla pandemia e quali di questi cambiamenti resteranno anche con il ritorno alla normalità?
F.S. Con la pandemia abbiamo fatto cadere anche l’ultima barriera che divideva il lavoro in presenza da quello agile. Sempre di più i nostri collaboratori si sono abituati a svolgere il loro lavoro da casa, e dopo un primo momento iniziale di “assestamento”, grazie all’adozione di nuove tecnologie e il setting di nuovi e più significativi KPIs, possiamo affermare di non aver intaccato la nostra qualità operativa e la relativa produttività. Questa nuova modalità lavorativa ha dato all’azienda la possibilità di offrire ai nostri team una flessibilità che ad oggi risulta gradita e utile. Naturalmente auspichiamo di poter ritornare alla normalità, in quanto la presenza in ufficio permette ai nostri team di socializzare, scambiarsi idee e opinioni, generare competenze, favorendo così la calibrazione di una cultura aziendale che, a mio avviso, risulta essere il tratto
distintivo della nostra organizzazione ed uno dei nostri fattori di maggior successo.
I.L. La pandemia ha trasformato il modo di lavorare introducendo tra tutti il concetto di lavoro da remoto prolungato.
Erroneamente battezzato in Italia come “smart-working” nelle prime battute della pandemia si è sostanziato, di fatto, in un “home-working”. Come manager, in questi 2 anni, abbiamo lavorato affinché la tecnologia garantisse continuità operativa per le Mandanti sin da subito, ed al contempo sulla gestione delle risorse ed il loro empowerment per mantenere alto il livello di committment. Abbiamo acquisito piena consapevolezza che un equilibrio tra lavoro in presenza ed a distanza può essere svolto in modo “smart”, tuttavia, un ritorno graduale alla normalità in presenza non solo è auspicato, ma nella gestione del credito, che presuppone lavoro in team ed apprendimento on the job, dovrebbe essere accelerato.
ARTICOLO PUBLIREDAZIONALE
Intervista doppia a Fabrizio Sebastiano e Ivan Luongo, Operation Manager rispettivamente Performing/Past Due e UTP/NPL di Cribis Credit Management
Ci racconta in breve quali tecnologie, caratteristiche della gestione “Performing/Past Due”, possono migliorare la gestione di “UTP/NPL”?
F.S. Grazie all’organizzazione interna di CRIBIS Credit Management abbiamo potuto sperimentare e scoprire molteplici sinergie tra le due realtà. Ad esempio, nella gestione dei Performing & Past Due, l’utilizzo di profili con formazione economico/legale, solitamente utilizzati in ambito
UTP&NPL Management, è risultato strategico nel supportare al meglio il debitore, anche durante i primi stadi di insolvenza del credito. Questo nuovo approccio ha permesso di avere una visione olistica sul Credit Management, sia in termini di conseguenze di un eventuale ulteriore deterioramento del credito, sia in termini di efficacia ed efficienza delle soluzioni proposte.
Come, invece, i processi di gestione dei crediti “UTP/ NPL” possono beneficiare delle competenze maturate in ambito “Performing/Past due”?
I.L. Il capitale umano rimane un elemento determinante per la gestione degli Unlikely to Pay e delle Sofferenze. La sinergia tra le due aree operative ha consentito di poter beneficiare del know-how e della tecnologia ad essa associata tipiche della gestione “massiva” dei crediti performing.
A titolo di esempio, l’adozione di tecnologie quali la Computer Telephone Interface (in predictive e/o in preview) ha comportato molteplici benefici: da una parte ha migliorato l’efficienza, riducendo i tempi di processazione ed individuando numerazioni non utili, dall’altra ha incrementato l’efficacia, grazie all’ottimizzazione delle strategie di contatto. Il sistema di reporting che abbiamo sviluppato consente inoltre a noi e ai nostri clienti di monitorare le
performance di gestori e portafoglio e fornire in tempo reale lo stato di lavorazione.
Qual è stato l’andamento dei volumi nel corso del 2021 per il Performing/Past Due, in particolare nell’ultimo trimestre, e quali le prospettive che si intravedono per il 2022?
F.S. Il 2021 è stato un anno particolare, caratterizzato dagli effetti delle moratorie, dalla crescita delle giacenze sui conti correnti e da una contrazione delle erogazioni creditizie verso privati. Ritengo che la combinazione di questi fattori abbia avuto un ruolo determinante nella diminuzione degli affidi alle società di recupero crediti. Per il 2022 ci aspettiamo una lenta ma progressiva crescita per il termine degli effetti delle moratorie, l’avvio dei piani di rimborso
della finanza agevolata e per la ripresa delle erogazioni.
Altro fattore da tenere in considerazione come determinante per l’aumento di insoluti sarà il “caro bollette”. Un ambito di preoccupazione riguarda l’effettiva capacità di rimborso dei debitori e quindi la recuperabilità degli insoluti.
La crisi economica causata dall’emergenza pandemica rischia di essere corroborata dai “venti” di guerra e dall’aumento generale dei prezzi al consumo.
E rispetto agli UTP/NPLs?
I.L. La riduzione dello stock dei crediti deteriorati registrato anche per il 2021, favorita da operazioni di cessione di portafogli NPL e dalle misure governative di sostegno, ha comportato una contrazione dei volumi di affido da parte degli Istituti di credito, bilanciata dall’aumento di volumi affidati dagli investitori (italiani e non) che stanno assumendo un ruolo sempre più rilevante per gli Special Servicer. Scenario diverso, invece, per gli UTP dove le Banche e gli operatori pubblici hanno rafforzato ulteriormente gli strumenti di misurazione e monitoraggio
delle performance dei Servicer esterni garantendo una distribuzione degli incarichi su base premiale. Nonostante il clima di forte incertezza sugli impatti che la pandemia determinerà sui flussi futuri, tuttavia, la cessazione delle misure straordinarie di sostegno alle imprese e l’aumento dei fallimenti osservati nella gestione dei crediti corporate nell’ultimo trimestre fanno presupporre che torneranno a crescere i volumi di NPL e la relativa esternalizzazione.
Quali sono i processi e le attività che sono state maggiormente impattate dai cambiamenti legati alla pandemia e quali di questi cambiamenti resteranno anche con il ritorno alla normalità?
F.S. Con la pandemia abbiamo fatto cadere anche l’ultima barriera che divideva il lavoro in presenza da quello agile. Sempre di più i nostri collaboratori si sono abituati a svolgere il loro lavoro da casa, e dopo un primo momento iniziale di “assestamento”, grazie all’adozione di nuove tecnologie e il setting di nuovi e più significativi KPIs, possiamo affermare di non aver intaccato la nostra qualità operativa e la relativa produttività. Questa nuova modalità lavorativa ha dato all’azienda la possibilità di offrire ai nostri team una flessibilità che ad oggi risulta gradita e utile. Naturalmente auspichiamo di poter ritornare alla normalità, in quanto la presenza in ufficio permette ai nostri team di socializzare, scambiarsi idee e opinioni, generare competenze, favorendo così la calibrazione di una cultura aziendale che, a mio avviso, risulta essere il tratto
distintivo della nostra organizzazione ed uno dei nostri fattori di maggior successo.
I.L. La pandemia ha trasformato il modo di lavorare introducendo tra tutti il concetto di lavoro da remoto prolungato.
Erroneamente battezzato in Italia come “smart-working” nelle prime battute della pandemia si è sostanziato, di fatto, in un “home-working”. Come manager, in questi 2 anni, abbiamo lavorato affinché la tecnologia garantisse continuità operativa per le Mandanti sin da subito, ed al contempo sulla gestione delle risorse ed il loro empowerment per mantenere alto il livello di committment. Abbiamo acquisito piena consapevolezza che un equilibrio tra lavoro in presenza ed a distanza può essere svolto in modo “smart”, tuttavia, un ritorno graduale alla normalità in presenza non solo è auspicato, ma nella gestione del credito, che presuppone lavoro in team ed apprendimento on the job, dovrebbe essere accelerato.
ARTICOLO PUBLIREDAZIONALE